Bryan Rookhuijzen: “Ik ben geen manager”

Vorige

ADAPT

Stichting WEP heeft een nieuwe directeur, Bryan Rookhuijzen. De voormalig korpschef van Limburg-Noord wil met de organisatie een nieuwe richting inslaan. Volgens hem is er nog veel te winnen op het gebied van erkenning en waardering. Dat een stichting zich hiermee bezig houdt, is waardevol en goed, maar dan moet dat op een geloofwaardige manier gebeuren, vindt Rookhuijzen (60). Echt luisteren naar wat er speelt en waar politiemensen behoefte aan hebben, staat daarbij centraal. Collega’s noemen hem een benaderbare, integere, open en verbindende leidinggevende.

Je bent je hele werkzame leven aan de politie verbonden, veertig jaar al. Waarom koos je ooit voor dit beroep?
“Eigenlijk lag het helemaal niet voor de hand. De politie was in die tijd toch een beetje de belichaming van rechts gezag en daar had ik niet zoveel mee. Maar mijn broer, die toen bij de Rijkspolitie werkte, heeft me overgehaald om me er eens in te verdiepen. Ik werd enthousiast en besloot me aan te melden voor de Politieacademie. Steeds met het idee: benieuwd hoever ik kom. Ik paste namelijk helemaal niet in het ‘machoplaatje’ en het stereotype beeld dat ik zelf van de politie had. Maar ik kwam tot mijn eigen verbazing steeds verder in het selectieproces. Dat gaf mij een gevoel van: wat is dít een mooie organisatie. je kunt het dus zelfs tot korpschef schoppen als je bent zoals ik met een bepaalde stijl van leiding geven.”

Wat is dat voor stijl?
“Het is een soort leiding geven ‘van onderaf’, dus je bestuurt de organisatie door er middenin te staan en de drempel tussen jou en de mensen aan wie je leiding geeft zo laag mogelijk te houden. Waar ik allergisch voor ben is sturing op afstand en in opdracht van boven, dus de traditionele manager. Als mensen mij manager noemen, voel ik me beledigd. Mijn ervaring is, dat als je een band hebt met elkaar en de drempel laag is, er een echte verbinding is en het juist veel makkelijker is om lastige en pijnlijke gesprekken te voeren. Maar juist ook om veel lol met elkaar te hebben.”

Je kwam met die stijl van leidinggevenden steeds hogerop in de organisatie, tot aan korpschef van Limburg-Noord. Hoe werd er door anderen binnen het korps naar jou gekeken?
“Ik heb gemerkt dat de gunfactor hoog lag. Ik ben niet iemand die op voorhand aversie oproept; niet bij de dienders op de werkvloer en ook niet bij collega leidinggevenden of bazen. Dus in die zin hoefde ik niet tegen een hele sterke stroom in te boksen.”

“Wij hadden in Limburg-Noord ‘verbinding, vertrouwen, veiligheid’ als leidend principe”

Heb je het gevoel dat jouw aanpak van verbindend leidinggeven echt succesvol is geweest?
“Dat probeer ik altijd maar af te leiden aan hoe mensen aan wie ik vroeger leiding heb gegeven, nú reageren als ze mij weer zien. Of ze ambtelijk, collegiaal, correct vragen: hoe is het met jou? Of dat je een klap op de schouders krijgt en met warmte begroet wordt. En daarbij heb ik het beeld dat het meestal wel geslaagd is. Met collega’s heb ik wel eens de discussie gehad over: wat is dan de relatie met het werk op straat, wat heeft de burger eraan? Die relatie vind ik dus heel groot. Als je een organisatie hebt waar de sfeer goed is, men plezier heeft en zich veilig voelt, waar verbinding is, dan zie je dat ook terug in de productiviteit. Wij hadden in Limburg-Noord ‘verbinding, vertrouwen, veiligheid’ als leidend principe. Dat heeft tot aantoonbaar goede resultaten geleid.”

En dan ben je nu begonnen als leidinggevende bij Stichting WEP. Dat is nogal een overgang, na korpschef van Limburg-Noord. Hoe kom je hier terecht?
“Ja dat is wel een grote sprong voorwaarts! Toen de Nationale Politie werd gevormd, en de 26 regiokorpsen verdwenen, was ik graag chef geworden van een nieuwe eenheid. Dat is helaas niet gelukt. Ik noemde mijzelf daarna een ‘dolend hoofdcommissaris’. Niet dat ik heb stilgezeten. De afgelopen jaren heb ik veel nuttig werk kunnen verrichten, onder andere als lid van de Commissie van Beroep bij de Politieacademie en bij de sociaal fondsen van verschillende eenheden, wat ik voorlopig ook blijf doen. Vanuit de korpsleiding kwam het verzoek om mee te denken met Stichting WEP, waar het team na de eerste periode van het bestaan, behoefte had aan heroriëntatie op de missie.”

“Zelf ben ik heel kritisch naar de politie waar het gaat om positionering in de samenleving.”

Wat vond je van Stichting WEP en de missie?
“Ik kende de stichting een beetje, onder andere omdat ik had meegedaan met de fietsactie tijdens Serious Request eind 2013. Maar toen ik me verdiepte in de missie, was ik wel wat verwonderd. Ik heb heel veel gevoel bij de termen waardering en erkenning. Maar ik zet grote vraagtekens bij een positionering, waarbij je als stichting namens de samenleving waardering en erkenning naar de politie projecteert. Want met welke legitimiteit doe je dat? En rechtvaardigt de samenstelling van de stichting wel zo’n missie? Het kwam op mij wat pretentieus over. Zelf ben ik heel kritisch naar de politie waar het gaat om positionering in de samenleving. Dat kritische geluid zou je ook in de samenstelling van de stichting terug moeten zien, en nu komt het meer over als een fanclub van de politie. Dat moet je niet willen.”

Hoe moet je erkenning en waardering dan wel vormgeven?
“Ik merk dat in deze fase van de reorganisatie bij de politie er veel mensen zijn die veiligheid en warmte zoeken. De vorming van een Nationale Politie brengt met zich mee dat veel gestructureerd wordt en er protocollen worden gehanteerd. Ik begrijp heus wel dat een systeemaanpak noodzakelijk met 65 duizend werknemers. Maar de politiecultuur is ook een teamcultuur. En er gebeurt op collegiaal vlak heel veel. Het is een soort onderstroom die belangrijk is voor mensen, waar ze gelukkig van worden. Daar moet je ruimte voor creëren. Functies komen te vervallen en je ziet nu mensen ‘verdwijnen’ uit de organisatie, de verbanden ontwortelen. Het lijkt me goed om die ‘onderstroom’ te ondersteunen. Ervoor te zorgen dat collegiale initiatieven kunnen blijven bestaan. Dát is erkenning en waardering. Door ook dit te ondersteunen laat de werkgever zien dat hij zijn werknemers waardeert.”

En waar leidt dat in de toekomst toe? Waar kunnen collega’s dan terecht met hun initiatieven?
“Je zou dat kunnen zien in de vorm van een soort clubhuis voor dienders. Waar een veelheid van initiatieven wordt ondersteund en gefaciliteerd, waar alles draait om collega’s voor collega’s. En dan bedoel ik óók leidinggevenden, want dat zijn natuurlijk ook collega’s.In mijn visioen is erkenning en waardering de dominante cultuurkant met dat leidend principe van verbinding, vertrouwen, veiligheid. Dat de organisatie daarvan doordrenkt is, dat zou mijn droom zijn. Het is ontzettend moeilijk om zoiets te bereiken, maar ik ben ervan overtuigd dat het kan. En als ik daar iets aan mag bijdragen, zou ik dat heel mooi vinden.”